Aktualitātes

Gada kopsavilkums. Neērtie jautājumi: Muzeju iekšējā komunikācija (Nr.4)

Turpinām iepazīstināt ar darba grupu kopsavilkumiem no 2020.gada 14.janvārī Latvijas Kara muzejā notikušā muzeju foruma “Gada kopsavilkums. Neērtie jautājumi”. Šodien publicējam kopsavilkumu no darba grupas “Muzeju iekšējā komunikācija”, kuru vadīja Anna Balandina, Latvijas Nacionālā mākslas muzeja komunikācijas nodaļas vadītāja. 

 

Darba grupa pievērsās nozīmīgam darba aspektam muzejā – iekšējai komunikācijai un ar to saistītajām problēmām, kas var ietekmēt darba atmosfēru un darbinieku motivāciju, kā arī muzeja darba rezultātus un sniegumu sabiedrībai. Darba grupa meklēja atbildes uz šādiem jautājumiem: Kādas komunikācijas formas ir aktuālas šodienas darba vidē un kā tās var uzlabot muzeja darba produktivitāti? Vai paaudžu atšķirības ietekmē iekšējo komunikāciju muzejā? Cik būtiska ir iekšējās komunikācijas loma darbinieku nomaiņas procesā un muzeju darbinieku pēctecības nodrošināšanā?

 

DARBA GRUPAS “MUZEJU IEKŠĒJĀ KOMUNIKĀCIJA” KOPSAVILKUMS:

 

Gatavojoties darba grupas vadīšanai, veicu nelielu izpēti muzeju speciālistu vidū par iekšējo komunikāciju darba vietā. Interviju veidā apkopoju konkrētas situācijas no darba pieredzes, kas atspoguļo iekšējās komunikācijas nepilnības muzejos un secināju, ka izaicinājumi daudzviet ir ļoti līdzīgi. Tādēļ par pamatu darba grupas darbam izvēlējos trīs muzeju speciālistu iesūtītus situāciju aprakstus: „Neproduktīva iekšējā komunikācija”, „Caurspīdīgas iekšējās komunikācijas trūkums” un „Apmaldījies jaunais darbinieks”, kas ietver vairākus aspektus, ar kuriem ikdienā lielākā vai mazākā mērā daudzi ir saskārušies savā darba pieredzē. Šīs situācijas kalpoja par pamatu darba grupas diskusijām. Darba grupu pārstāvēja muzeju speciālisti no valsts un pašvaldību muzejiem, puse no dalībniekiem bija augstāka un zemāka līmeņa vadītāji.

 

Lai diskusijas veidotos auglīgākas un produktīvākas un dalībnieki gūtu objektīvu skatu no malas, kā arī profesionālu padomu iekšējās komunikācijas uzlabošanai muzejos, aicināju darba grupai pievienoties eksperti organizāciju un uzņēmumu iekšējās komunikācijas jautājumos, uzņēmuma „ERDA” darba devēja tēla konsultanti un izpilddirektori Martu Kāli. Marta ir palīdzējusi virknei uzņēmumu Baltijā sakārtot un uzlabot savu ārējo tēlu darbinieku piesaistei, kā arī nodrošināt kultūrai atbilstošu iekšējo komunikāciju darbinieku iesaistei un noturēšanai, un atsaucās aicinājumam sniegt savu padomu mūsu darba grupai.

 

Grupas darbs tika organizēts šādi: dalībnieki sadalījās trīs mazākās grupās un katrā grupā diskutēja par vienu no situācijām, daloties savā personīgajā pieredzē, sniedzot savu viedokli un piedāvājot risinājumu. Pēc tam darba grupas savstarpēji prezentēja savas pārdomas un piedāvāto risinājumu konkrētajai situācijai un uzklausīja ekspertes Martas Kāles viedokli un ieteikumus. 

 

 

Situāciju apraksti, kas kalpoja par pamatu grupu diskusijām:

 

Apmaldījies jaunais darbinieks

„Darba uzsākšana muzejā man saistās ar dažādām neveiklām situācijām. Manos amata pienākumos ietilpa ekskursiju un izglītojošu nodarbību vadīšana dažādām apmeklētāju grupām, pasākumu organizēšana un apmeklētāju informēšana muzeja mājas lapā un sociālajos tīklos par muzeja jaunumiem un piedāvājumu. Pirmkārt, uzsākot darbu, man neviens līdz galam neizskaidroja manus amata pienākumus un neievadīja darbā. Saņemtā informācija no muzeja vadītājas bija ļoti vispārīga un atstāja iespaidu, ka vadītāja nav īsti iedziļinājusies tajā, kas man ir jādara un līdz galam to neizprot, jo tas viss taču ir pašsaprotami un nekāda īpaša sagatavošanās tam nav nepieciešama, katrs to var izdarīt. Tā kā es esmu vienīgais darbinieks savā muzejā, kas pilda šos amata pienākumus, un no iepriekšējā darbinieka darba datorā nekādi dokumenti nebija saglabāti, tā īsti neviens man arī nevarēja palīdzēt. Es tiku iemesta kā „zivs ūdenī” un bija jāmācās izpeldēt pašai. Man bija nepieciešams aptuveni pusgads, lai saprastu, kas tieši man ir jādara un ko dara citi kolēģi.”

 

Neproduktīva iekšējā komunikācija

„Kopumā darbinieku sapulces muzejā notiek ļoti neregulāri. Var nenotikt mēnešiem. Informācija par gaidāmo sapulci tiek pielikta uz ziņojuma dēļa (pieliek direktore) vidēji 20-30 minūtes pirms gaidāmās sapulces. Līdz ar to, ja vien negadās iet garām, par sapulci uzzini „tā starp citu” līmenī. Tev var piezvanīt un teikt: „Nāc tagad uz sapulci!” un Tev visi darbi ir "jāmet malā" un jāiet. Vai, piemēram, sapulce ir pirmdienā, kad ekspozīciju uzraugi nestrādā un nevar to apmeklēt. Pati sapulce, manuprāt, ir ļoti neproduktīva. Katram darbiniekam liek atskaitīties, kas paveikts vai ko tas ko dara, taču turpmākā darba plānošana netiek veikta.  Ilgu sapulces laiku var aizņemt saruna starp kādu kolēģi un direktori par to, ka tas ir nopircis slotu, kas vispār uz citiem darbiniekiem neattiecas. Nereti pašas sapulces beigās jau atkal „tā starp citu” direktore noinformē par to, kas aktuāls (piemēram, ka līdz nedēļas beigām ir jāiesniedz darba plāni, lai gan iepriekš vispār par to neesam brīdināti).”

 

Caurspīdīgas iekšējās komunikācijas trūkums

„Bieži vien vadība iet pie kāda konkrēta kolēģa, izstāsta kādu muzejam būtisku jaunumu, nepieciešamību vai notikumu, piemēram, iespēju iesaistīties kādā lielā pašvaldības organizētā projektā un īpaši piesaka: „Pagaidām par to nerunāsim ar visiem, tas lai paliek starp mums.” Bet nereti ir gadījies, ka šī neteikšana un visas komandas neinformēšana pavēršas pret citiem kolēģiem, kuri kaut ko nav izdarījuši laikā, vai nezinot aktualitātes, pieņēmuši kādu citu lēmumu. 

Mūsu risinājums: savstarpēji viens otru informējam par muzeja darba aktualitātēm, tostarp arī par šiem „slepenajiem” jaunumiem, jo no iepriekšējās pieredzes jau zinām, ka nereti tie tiešā veidā skar mūsu darbu, lai gadījumā, kad kaut kas no mums tiek prasīts, visi zinātu aktuālo situāciju un būtu informēti.” 


Darba grupas secinājumi:

 

  • Uzņemot jaunu darbinieku, rūpīgi sagatavots darba apraksts no darba devēja (muzeja) puses noteikti ir svarīgs, bet tas nav vienīgais un šodienas darba vidē būtiski ir kļuvuši arī citi faktori. 
  • Liela loma darbinieka ievadīšanai jaunajā darbā ir vadītājam. Ieteikums vadītājiem būtu ne vien iepazīstināt jauno darbinieku ar darba aprakstu un kolēģiem, bet arī izstrādāt, uzturēt un ieviest īpašu kārtību darbinieku uzņemšanai darbā, kas iekļautu sakārtotu dokumentāciju un piekļuvi informācijai darba datorā (jo reizēm darbinieki mēdz aiziet no darba, paņemot līdzi arī visu datorā esošo informāciju), izskaidrot darba pienākumus (nevis tikai iedot tos izlasīt un parakstīt), spēt iedziļināties tajos un izprast tos (jo, piemēram, nereti tādas muzeja funkcijas kā izglītība un komunikācija muzejos dažādu kolēģu vidū aizvien netiek izprastas un atzītas par nozīmīgām). 
  • Būtu nepieciešams izprast darbinieka stiprās puses un prioritāros darba pienākumus, atsakoties no pieejas, ka “muzejā visiem ir jādara viss”; “cilvēks - orķestris”, jo tas var novest pie amatierisma un neprofesionalitātes, darbinieka apjukuma par saviem darba pienākumiem un vadības gaidām, tādējādi veicināt stresa līmeni. Šādos gadījumos paveiktais darbs arī ir grūtāk novērtējams, jo nevar izvērtēt darbinieka izaugsmi vienā konkrētā jomā. 
  • Ja muzeja vadītājs nevar veltīt savu laiku darbinieka ievadei jaunajā amatā, padoms, kas izskanēja no pieaicinātās ekspertes Martas Kāles puses, bija organizēt jaunajam darbiniekam atbalsta personu muzejā - mentoru, kurš palīdzētu noorientēties un izprast muzeju pirmajās darba dienās vai pārbaudes laika periodā. Šī ir izplatīta prakse lielākās organizācijās. Parasti par jaunā darbinieka mentoru tiek izvēlēts kāds kompetents un jau ilgāku laiku organizācijā strādājis darbinieks. Ir gadījumi, kad paralēli vadītājam, kurš veic darbinieka darbā ievadīšanas formālo pusi, apzināti tiek iesaistīts arī kāds mentors, kurš savukārt ievada jauno darbinieku darbā no neformālās, sadzīviskās puses, palīdzot jaunajam kolēģim ātrāk “iejusties”. 
  • Marta Kāle norādīja, ka pirmo darba dienu pieredze ir ļoti svarīga tādēļ tai būtu jābūt labi organizētai. Ir veikti pētījumi, kas apliecina, ka jauns darbinieks jau pirmajās piecās darba dienās pieņem lēmumu, vai ilgstoši paliks jaunajā darba vietā vai tomēr “pastrādās kādu laiciņu”, kamēr atradīs kādu labāku darbu, un to lielā mērā ietekmē viņa pieredze jaunajā darba vietā pirmajās darba dienās.
  • Iekšējo komunikāciju muzejos nereti ietekmē dažādās paaudzes, kas ir pārstāvētas muzeju darbinieku vidū. Atšķirīgas pieredzes, uzskati, prasmes, zināšanas, strādāšanas paradumi un komunikācija dažādu paaudžu vidū veido plaisu darbinieku vidū, veicina iekšējos konfliktus un nelabvēlīgi ietekmē komandas darbu. Reizēm mēdz paiet ļoti ilgs laiks kopīgas valodas un interešu atrašanai.
  • Ieteikums būtu paraudzīties uz paaudžu atšķirībām muzejos kā uz iespēju un izvērtēt, ko no šīs situācijas muzejs varētu iegūt un kā to varētu izmantot savā labā. Darba devējam (muzejam) būtu vēlams pievērst lielāku uzmanību darbinieku paaudžu atšķirībām un veidot apstākļus, kas veicinātu savstarpēju pieredzes apmaiņu un mācīšanos vienam no otra, pieredzējušam darbiniekam nododot savas zināšanas jaunākam kolēģim un otrādi. Taču šādas iniciatīvas muzejos tiek novērotas reti. Pēctecība  darbinieku vidū daudzos muzejos nav sakārtota un organizēta, netiek vadīta  un uzraudzīta no muzeja vadības puses, tā mēdz notikt uz darbinieku pašu iniciatīvas. Paaudžu savstarpējais ieguvums zināšanu un pieredzes apmaiņā kā iespēja, lai izveidotu stiprāku un kompetentāku muzeja komandu, netiek novērtēta. 
  • Nereti muzejos pietrūkst atvērtākas, caurspīdīgākas un mūsdienīgākas pieejas darba jautājumu risināšanai, sapulču rīkošanai, tostarp netiek pilnvērtīgi novērtētas un apzinātas jauno tehnoloģiju iespējas darba procesa organizēšanā un uzlabošanā. 
  • Ja vadītājs saskaras ar darbinieku pretestību un bailēm izmēģināt un apgūt jaunas darba metodes un rīkus, ieteikums būtu to komunicēt darbiniekiem kā eksperimentu, izmēģinājumu nevis kā jau pieņemtu lēmumu. Pietrūkst ļaušanās eksperimentam!
  • Tehnoloģiju un jaunu digitālu rīku ieviešana var veicināt komunikācijas caurspīdīgumu, padarīt iekšējo komunikāciju dzīvīgāku, uzlabot darba produktivitāti. Tie muzeji, kas aktīvi un veiksmīgi izmanto tādus rīkus kā Whatsapp, Facebook Messenger, Slack vai Skype un citus, atzīst, ka, pateicoties šiem rīkiem, ir uzlabota iekšējā komunikācija. Dažus apjomīgus projektus, kuros iesaistīta liela komanda un bijis īss izpildes laiks, jaunie rīki pat “izglābuši”, jo tie dod iespēju ātri sazināties savstarpēji, informēt par aktuālo plašu iesaistīto personu loku un ietaupīt laiku.
  • Sapulču organizēšana un norise ir atkarīga no vadītāja un darbiniekiem to ir grūti ietekmēt.
  • Martas Kāles ieteikumi vadītājiem, kā uzlabot sapulču norisi un veicināt darbinieku iesaisti un produktivitāti: lūgt un ļaut darbiniekiem veidot aktuālo jautājumu sarakstu, kas būtu jāpārrunā sapulcē; aicināt darbiniekus dalīties savos sasniegumos un grūtībās, pastāstot par “manu šī mēneša/nedēļas uzvaru un šī mēneša/nedēļas cīņu”, organizēt sapulces ārpus ierastās, formālās vides un apstākļiem. 
  • Nereti muzejos valda nedroša atmosfēra, darbiniekiem ir bail izteikt savu viedokli un sniegt priekšlikumus, idejas muzeja attīstībai un paust iniciatīvu, jo ne vienmēr šīs idejas atrod “dzirdīgas ausis” un atsaucību. Jaunajam muzeja darbiniekam var būt grūti realizēt savas idejas, jo bieži viņš vienkārši nezina, kā to izdarīt un tādēļ reizēm paiet ļoti ilgs laiks līdz idejas realizēšanai. Muzeji kā darba vietas visbiežāk neiepazīstina savus darbiniekus ar skaidru kārtību, kā paust savas idejas muzeja attīstībai un kādā veidā tās varētu realizēt. Ieteikums: izveidot visiem darbiniekiem ērti piejamu un ikdienā redzamu “ideju sienu”, kur izvietot savas idejas un iniciatīvas un regulāri tās apkopot un savstarpēji pārrunāt, pieņemot lēmumu, tās realizēt vai nē.
  • Vadītāja zināšanas, pieredze un vadības stils (autoratīvs, demokrātisks, liberārs, birokrātisks u.c.). ir noteicošais faktors darba atmosfēras un veselīgas iekšējās komunikācijas veidošanā muzejā. Ir novērojama plaisa starp muzeju vadītāju un darbinieku zināšanām projektu vadības, personālvadības, komunikācijas un citās saistītās jomās, kas kļūst arvien svarīgākas šodienas darba vidē, jo īpaši dažādu paaudžu starpā, kad gados jaunāks darbinieks ar savām zināšanām un pieejamo informāciju "apsteidz" muzeja vadību. 
  • Gados jaunākiem muzeju darbiniekiem pieaug prasības pret muzeju kā darba devēju, īpaša uzmanība tiek vērsta uz darba apstākļiem - adekvātu atalgojumu, sociālām garantijām, komfortablu darba vidi; iekšējo klimatu  - atvērtu, eksperimentējošu, pozitīvu un motivējošu darba vidi, starpdisciplināru domāšanu un dažādu līmeņa darbinieku iesaistīšanu muzeja darba vides uzlabošanā, kopējās muzeja attīstības veicināšanā.